Ressourcen zum Nutzen Ihrer Ressourcen – 5.1 –

 

Teil 5.1:
Führungskompetenz im Spiegelbild des Führungserfolgs

Worauf es ankommt:

Was sich vorstehend (Teil. 4) unter Intrinsischer Motivation mit handlungswirksamen Ziel als explizites Wissenssystem in der Beobachtung von Groschek widerspiegelt, wird im Folgenden mit maßgebenden Schritten ins implizite Wissenssystem überführt.

Die Quelle dazu sind die Ressourcen – innere Kompetenzen, Stärken und Fähigkeiten -. Sie steuern die Partner – Käufer und Verkäufer -, sind primär in ihrer Person zuhause und wirken in Richtung Umsetzung der vorhandenen Zielvorstellung in handlungsstarkes Verhalten. Wie sich zeigen wird, sind die persönlichen Ressourcen zwar unterschiedlich und individuell, manche davon auch privat und vertraulich, andererseits durch das berufliche, fachliche Wissen eine gewaltige Herausforderung für das Zustandekommen eines Konsenses, auf dem die gemeinsame Entscheidung baut.

Dieser Vorgang – gehirngerecht veranschaulicht, also nach den Erkenntnissen der Gehirnforschung (z.B. Antonio Damasio; Gerhard Hüther) – zielt auf das in den Gehirnen bestehende neuronales Netz, mit der dort konstruierten Verschaltung – Synapsen – hier: dem zuvor entwickelten Ziel, dem sich die Betroffenen annähern wollen. Es stellt sich als herausragende und hochwirksame, zentrale Ressource dar. Ihre rudimentäre Ausformung, – etwa einer Idee vergleichbar – fordert, gestärkt zu werden, um sich zum Gedanken zu entwickeln, als solcher Bestand zu erlangen, und über sich hinauszuwachsen zu messbarem Mehrwert. Das Stärken der Zielvorstellung bis hin zur Reife einer umsetzungsfähigen Gedankenfolge ist um deswillen angezeigt, da die bislang tief im Unterbewusstsein dominierenden Routineabläufe nun von gestalterischen, substanziellen Impulsen überlagert werden müssen, um ihr eine Chance zu geben, an deren Stelle zu treten.

Schließen wir uns mit solchem vernetzten Lernprozess der grundlegenden Beschreibung von Edward de Bono (Laterales Denken im Management) an. Er verweist auf Informationen, die das Gehirn als einem „sich selbst organisierendem System“ erreichen, dort aufbewahrt, gesammelt und klassifiziert und in bedeutungshafte „Muster“ erstellt werden. Der höchstkomplizierte Vorgang treffe auf eine „Erinnerungsoberfläche“, wie er die Gehirnmasse nennt, die – bildlich gesprochen – einem Wackelpudding in einer Schale entsprechen soll. Auf ihn werden in gewissen Abständen heißes Wasser mit leichtem Strahl gegossen, was dann abfließt. Die sich dabei bildenden Furchen werden mit jedem neu auftreffenden Strahl vertieft bis sich eine „Landschaft“ von Vertiefungen und Erhebungen abzeichnet. Dass sich dank des Wassers zufällig Muster auf der Oberfläche bilden, ist vergleichbar den Informationen, die das Gehirn nach ihrer Intensität und Reihenfolge prägen, sprich: die neuen Informationen gewinnen an Gewicht, treten an die Stelle der Vorprägungen im Netzwerk, den oft über Jahre existierenden oder zuvor gelernten, bis jetzt automatisch ablaufenden Reaktionen.

Bezogen auf den uns beschäftigenden Vorgang, die handlungswirksame Zielvorstellung zu stärken, heißt das nach den Worten von Groschek, er selbst wie jeder seiner Gesprächspartner greifen quasi auf ihre noch ungeordnet verborgenen Ressourcen zurück:

Dazu wäre die einfachste Methode der fünf Entscheider, das Ziel zu stärken, bloß unreflektiert und unisono ja oder nein zu sagen. Und damit einen Konsens über Kauf respektive Verkauf oder Verweigerung des Deals zu finden. Zwischenfrage: Wären damit alle Elemente unseres Potenzials hirngerecht aktiviert worden? Wohl kaum, erinnern wir uns an bewusste und unterbewusste Vorgänge, die mit Wissen und Priming das ‚Zielnetz‘ stärken. (Priming verstanden als unbewusstes Lernen, als unbewusstes Aktivieren von Absichten, Zielen, Einstellungen, Emotionen mit erheblicher Wirkung auf Denken und Handeln (nach J.A. Bargh)).

Eine weitere Einflussgröße, die die besagte Quelle der Ressourcen und damit das Geschehen konstruktiv bestimmt, ist das Umfeld. Es steht für den Rahmen, innerhalb dessen sich die Kontakte beider Parteien abspielen.

Kaufen und Verkaufen sind ihrer Natur nach Herausforderungen (= Probleme), bei denen es um Sachfragen und Menschen geht. Das eine zielt auf das Objekt, also das Aggregat; beim anderen bestimmen Beziehungen Interessen, die zumeist vielschichtig gelagert sind. Vorstellungen, Emotionen und Kommunikation kennzeichnen die Perspektiven.

Bereits früh, noch mit der ersten Kontaktnahme meiner Kunden, so Groschek, konzentriere ich mich auf den zukünftigen Verhandlungsprozess, nicht auf die Inhalte, die Konditionen. Vorrangig sind beispielsweise Fragen nach den Entscheidungsträgern mit Hintermännern und deren etwaigem Zeitrahmen, um das Geschäft abzuschließen, nach Elementen, die die Prozedur aufhalten oder fördern können, also vielen Vorinformationen.

Ein weiterer Punkt ist das Abchecken von denkbaren Gefahren, die sein Gegenüber mit dem geplanten Deal irritieren oder gar auf negativen Kurs bringen könnten, beispielsweise bei Gefahr von Verzögerungen oder Störungen, die seine Firma im Laufe der Begegnung zu vertreten hätte. Groschek lässt sich daher vorab spezielle Risiken erklären, die den Geist seiner gegenübersitzenden Mannschaft bei Verhandlungen kennzeichnen könnten. Stark genug um mit solchen Spannungen umzugehen, signalisiert er vorab.

Desgleichen schafft sich Groschek alsbald Klarheit, von welchen Abteilungen das Zielergebnis gefördert oder gebremst werden könnte?

Damit berührt Groschek in der Vorabrecherche, wie er den Deutungsrahmen seines Angebots in der Runde kontrolliert und über deren Sichtweise korrigierend gewinnen kann. Es geht ihm dabei um den Wert. Und dieser ist seinem Gegenüber nicht sofort erkennbar. Schließlich handelt es sich um ein nicht nachgefragtes Produkt, sondern um ein hoch innovatives, dessen Bedarf zunächst nicht erforderlich erscheint.

So wie Groschek erst gar nicht den Eindruck erwecken will, als Bittsteller aufzutreten – schließlich ist er Botschafter eines mittelständischen Familienbetriebs – ist er von vornherein bestrebt, auf gleicher Augenhöhe mit den Kundenvertretern zu verhandeln. Dank seines überzeugenden und angemessenen Auftretens, seiner verbalen wie seiner Körpersprache brachte er die beste Voraussetzung mit, auf gleicher Augenhöhe im Hause des Kunden empfangen zu werden. Weder musste er sich glücklich schätzen, am Verhandlungstisch Platz nehmen zu dürfen, noch war ein Dominanzverhalten zu spüren, das von Anfang an gar die Richtung wirtschaftlicher Streitfragen (Kosten/Preis) vorherbestimmt hätte.

Wie Groschek ein ebenbürtiges Miteinander, ein Verhandeln auf gleicher Augenhöhe mit Zugestehen gleicher Rechte in kritischen Situationen konstatierte, war es für ihn als kleinerer Betrieb leicht, Stil zu wahren. Schließlich wusste er, dass ein enormer Wert auf die bevorstehende Kaufentscheidung wartete. Für ihn war es wichtig, dass sich der Wert von Aggregat und Verhandlungsprozess für sein Gegenüber auch in deren “psychologischer Brille” spiegelte.

Der so gesetzte Deutungsrahmen lässt zumindest auf Verkäuferseite erkennen: hier soll nicht am Ende der Zielverfolgung mit kurzfristigen Problemlösungen ein Sieger vom Schlachtfeld scheiden. Die Anbahnung der tragfähigen Beziehungsebene ist auf Zu- und Vertrauen, auf Glaubwürdigkeit und Offenheit ausgerichtet, Aspekte mit großem Einfluss auf den Ausgang der Gespräche. Solche Strategie und Taktik sollen dem „Neuling“ im großen Deal bei dieser Firma helfen, Licht in deren Verhaltens- und Sprachgebrauch zu bringen. Aufmerksam und methodisch gedacht, mit straff geführten Zügeln eines durchtrainierten Reitpferds einen fremden Acker in Besitz zu nehmen.

Nicht das Aggregat und dessen zukünftige Verwendung sind bekanntlich das Problem, sondern die dazu differierenden Vorstellungen. Was nutzt es, wenn Groschek von der Einzigartigkeit des Produkts, seiner exzellenten Herstellung und Maßgenauigkeit, von seiner Ersterprobung in harter Realität überzeugt ist, die Käufermeinungen mit deren Wahrheiten und Argumenten jedoch bislang weder gehört noch platziert worden sind?

Die Vorstellung der anderen basiert hier auf erprobtem Konzerndenken, hierarchisch starr verankert, im konkreten Fall in vier Vertretern aus Schlüsselressorts – Marketing, Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Finanzmanagement. Um Ihnen gerecht zu werden, genügt nicht nur Hinhören, was der Einzelne aus seiner Position und Perspektive beizutragen hat. Groschek hat sich der Argumente zu stellen, sich in die emotionale Stärke der vier Rollenspieler einzufühlen und nachzuvollziehen, was deren Abwehr vom Neuen, vielleicht auch Sorgen um und Ängste vor Unvertretbarem angeht. Verstehen ist noch lange nicht verstanden, weiß Groschek mit seinen einfühlenden Fragen zu führen hin auf das Neue, das mustergültige, spezielle Design dieses Aggregats.

Damit konzentriert er sich auf die eigentliche Herausforderung, seinen Wunsch, das Interesse der Gegenüber auf eine Konstruktion zu richten, deren Problemlösung diesen anfänglich unverständlich ist. Und damit verdichtet sich der Meinungsaustausch fort von gegensätzlichen Positionen – hier: Wecken von Bedarf, dort: Zufriedenheit mit dem Status-quo – hin auf die Vorlage des konstruierten Modells. Dieses entfaltet sich zur „fleisch-gewordenen“ Verkörperung der Interessenwelt auf Käuferseite.

Dabei schöpft Groschek aus den ihm eigenen Ressourcen, indem er sich fragt, was sind deren Grundforderungen an mich und an unsere firmeneigenen Leistungsmöglichkeiten? Es kann doch nur Sinn machen, wenn diese sich im Ergebnis des Angebots und damit in deren Wunsch widerspiegelt. Schließlich ist das Ja oder Nein auf das Angebot abhängig vom Input, der prägenden Vorstellung der Vier dazu. Fehlte es an ihr, so Groschek, dann fehlt ja das, worauf sich die Zustimmung ausrichtet.

Also: um hier den Hebel anzusetzen, besann sich Groschek zunächst auf die entscheidenden Faktoren seiner höchstpersönlichen Management-Tools, mit denen er zu Methode und Atmosphäre der Verhandlungen beitragen konnte, wie z.B. Offenheit, Klarheit, Redlichkeit, Ruhe, Gelassenheit und Nachhaltigkeit auch bei etwaigen, heftigen Wortwechseln.

Von Anfang an war mein Augenmerk darauf gerichtet, so Groschek weiter, kognitive Dissonanz unter den gegenüber sitzenden Fachleuten zu verhindern. Auf keinen Fall durfte sich ein negativer Gefühlszustand einschleichen, wenn einmal die bisherige Konstruktion als überholt angegangen wird und gleichzeitig Hilfe angeboten wird, mit dem neuen Aggregat zu helfen, es als die zukunftsweisende Wahl alternativlos zu beschreiben.

Allein die Tatsache, dass eine bisher bewährte technische Konstruktion zielgerichtet von einem Neuling überfallartig mit einer Neukonstruktion in Frage gestellt wird, irritierte, mehr noch: als europaführender Marktteilnehmer stellt sich die Frage, etwa nicht mehr auf dem Laufenden zu sein?

Bereits mit dem Erstkontakt der Verantwortlichen von Marketing wie Forschung und Entwicklung bildeten sich widersprüchliche Erkenntnisse. Die zur Diskussion gestellte Alternative müsste zumindest Vor- und Nachteile aufweisen. Die Führungskräfte von Vertrieb und Finanzen steuerten ihre zurückhaltenden Ansichten zu Umsatz und Kosten noch hinzu. Zudem versetzte die Erkenntnis die Entscheider in einen Konflikt mit der Folge von Umtrieben im späteren Entscheidungsprozess.

Solche Spannungszustände, verteilt auf die vier benannten Ressorts, forderten fachkundiges Wissen der Spezialisten, hart und eindeutig gegenüber gestellt und psychologisch sorgfältig behandelt, bis die Argumente aufeinander zulaufen und damit vereinbar gestaltet werden.

Dazu waren Ressourcen auf beiden Seiten gefordert. Für Groschek, nicht allzu schwer, so glaubte er schon früh festgestellt zu haben. Er wirkte mit seiner Strategie von kurzen bildhaften Umschreibungen auf Details der Konstruktionen von „alt und neu“ hin, veranlasste sein Gegenüber, den Werten mit der Einmaligkeit und den verwirklichbaren Überzeugungen atmosphärisch vorzubauen, Gedanken also anzusprechen, die mehr und mehr die überfällige Einstellungs- und Verhaltensänderung beeinflussten.

Was insoweit seitens Groschek ein Verhandlungsklima schuf, zielte auf die kongruenten Ressourcen der vier potenziellen Entscheider des Deals.

Die dazu gewonnenen Erkenntnisse von Groschek führen uns zu interessanten Gegebenheiten eines vorbildlichen Teams, besser gesagt: einer ausgezeichneten Mitstreiterschaft.
Kennzeichnend für sie war ihre konstruktive Mitwirkung, begonnen bei der diesbezüglichen ersten Kontaktierung, zurückhaltend und neugierig zugleich, bis hin zur vorläufigen Akzeptanz der Hilfe für einen möglichen Wechsel der Konstruktion mit dem bislang unbekannten Aggregat.

Zunächst, so Groschek, stellte sich die Überlegung, nach welchen Kriterien das bisherige Paradigma mit seinem funktionierenden Regelwerk verändert werden kann. Schließlich sind die Vorgaben in den Ressorts des Konzerns erprobt. Jeder ist sich bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben im Klaren, gemäß den bisher gültigen Marktprognosen, Marktkräften und internen Konstellationen bestmögliche Praktiken und Lösungen machtvoll und kontrolliert erbracht zu haben – und das effizient.

Mit dem von außen initiierten Veränderungsprozess, die bisherige Konstruktion durch das bislang unbekannte Aggregat zu ersetzen, muss sich der Konzern, vertreten durch die Verhandlungspartner von Groschek vorab in einem bewusst werden: ihre bisherige Führungsarbeit wird von außen auf Veränderungen im Innern hinterfragt. Sie werden geführt, eine Alternative zu erspüren und eine kreative Erregung zu empfinden. Und die nicht erst nach einer etwaigen Katastrophe, weil der Wettbewerb schneller war und plötzlich alte Strukturen jäh hinfällig werden; eine Folge verpasster Neubesinnung und Überprüfung so mancher innerer, zumeist unbewusster Annahmen und Werte samt Methoden, die zu lange vernünftig erschienen.

Der unerwarteten Chance, rechtzeitig wesentliche Veränderungen Gestalt zu geben, ging nicht nur einher mit neuem Denken das bisherige Denken zu verändern, vielmehr konnte sich der so lange bewährte Teamgeist messen, dank der verfügbaren Ressourcen eines jeden sich selbst und ihr Unternehmen in neuer Weise in die Zukunft zu führen.

Wie sich dieser Vorgang abspielt, wie die vier Führungskräfte der Herausforderung von Groschek, das Aggregat als bevorzugte Neukonstruktion zu akzeptieren, unter Einsatz ihrer Ressourcen parieren, erfahren Sie in der Folge

Mit Ressourcen zur Hilfe Ihrer Ressourcen
Teil 5.2: